conceitos fundamentais

Definições

Um Projeto é um empreendimento que se caracteriza por ser evento temporário e ter um objetivo único e bem definido. O projeto não se confunde com tarefas rotineiras de operação normal da empresa que têm um caráter contínuo, rotineiro.

Quando ocorre uma conflito entre a operação do departamento e o projeto, o projeto passa a correr riscos desnecessários, que poderiam ter sido evitados. Um risco é todo evento que pode impactar o projeto, para o bem e para o mau. Se o risco é benéfico ao projeto, chama-se oportunidade. Normalmente associamos a palavra "risco" a conseqüências negativas sobre o projeto, por isso uma das áreas de conhecimento em gestão de projeto é para "Gestão de Riscos".

Um risco permanent em qualquer projeto é que sejam feitas alterações no seu escopo. O escopo (scope) é tudo o que deve ser feito para se atingir o objetivo do projeto, o que o projeto deve entregar. É considerado uma boa prática de gestão formalizar o escopo do projeto detalhando o que será entregue e o que não será entregue, para evitar erros de interpretação ou má fé por parte do cliente ou do fornecedor. Note que um erro comum é considerar que "escopo é tudo o que o cliente quer" porque muitas vezes ele não sabe tudo o que deve ser feito.

Uma parte importante do escopo é a lista do que será entregue: os "entregáveis" (deliverables) são produtos, documentos, protótipos e todos os demais intangíveis (tais como treinamento e homologação) que o projeto deve "entregar" ao ser completado. No paradigma ágil, o que conta é produto funcionando bem, seja um carro, um avião ou um software. Os documentos de apoio não são considerados críticos para não se perder o foco no principal: o produto.

Cabe ao gestor do projeto (GP) definir o escopo com o patrocinador do projeto. O patrocinador (sponsor) é quem apoia o projeto dentro da organização. Pode ser um diretor que também autoriza os pagamentos, ou um gerente que se reporta à diretoria, o importante é que ele ou ela apoie o projeto tanto em termos financeiros quanto com respaldo político, garantindo os recursos (verba e tempo do pessoal) necessários.

O patrocinador é um interessado (stakeholder) do seu projeto, assim como são os membros da equipe que o executa, os usuários e clientes que demandam o produto a set entregue pelo projeto. Os funcionários terceirizados que participam do projeto ofertando serviços também são interessados. Todos os atingidos pelo projeto devem ser considerados como interessados, com influência positiva ou negativa como deve ser evidenciado pela Gestão de Stakeholders. No caso de uma obra de engenharia civil que terá impacto na vizinhança, como o caso de uma represa, os moradores do lugar afetado também devem ser considerados como interessados e seus questionamentos devem ser endereçados.

Metodologia

Atualmente há duas grandes escolas de gestão de projeto: abordagem da cachoeira ("waterfall") e abordagem ágil.

Para que o projeto aconteça dentro de padrões previstos é preciso que parta de uma metodologia de trabalho. A metodologia é o conjunto de processos, documentos e regras para o desenvolvimento do trabalho. A empresa pode já dispor de um conjunto de regras operacionais que o projeto pode usar para criar a sua própria metodologia. O importante é que haja um conjunto formalizado de regras de trabalho. Se elas não existem, muito comum em pequenas empresas, cabe o gestor do projeto propor um Manual de Gerenciamento do Projeto com os processos a serem empregados. Parece ser uma etapa burocrática mas ela mostra seu valor quando se contesta uma forma de realizar a tarefa, como forma de mostrar que esta é a forma "oficial" de se realizar aquele trabalho. Em companhias mais maduras, este documento deve ser permanentemente revisado para se adaptar aos novos processos e tecnologias.

Também é importante formalizar os objetivos, intermediários e finais, do projeto. São os marcos (milestones) do projeto: eventos de encerramento de cada etapa. Usa-se o conceito de marco para aumentar a transparência dos processos, isto é, cria-se uma oportunidade de inspeção por agentes externos aos trabalhos. Atrasos na entrega de um marco devem indicar problemas no planejamento do projeto ou na sua condução, já que esta deveria ter incorporado os atrasos ao planejamento, possivelmente revendo também cronograma e orçamento.

Definido o(s) objetivo(s) e entregáveis do projeto, cabe ao gestor elaborar o detalhamento das atividades num documento conhecido como WBS (Work Breakdown Structure). Do WBS vão sair o cronograma e o orçamento. O cronograma (schedule) é uma sequência de datas de execução das tarefas necessárias para a realização do escopo do projeto, listadas no WBS. Normalmente se pode fazer o WBS numa planilha e fica a cargo do responsável pela tarefa identificar todas as sub-tarefas que deve realizar para que determinado objetivo seja atingido. O orçamento ("budget") é a relação de custos associados às tarefas especificadas no WBS.

Tanto o cronograma quanto o orçamento devem ter um padrão planejado ("baseline") de referência. O baseline é um modelo, um guia do que foi planejado já com todas as alterações aprovadas. Muito se fala do "benchmark" que é um tipo de padrão aceito em toda a indústria como o padrão a ser seguido, o melhor padrão possível para aquela tarefa. Para se chegar a um desempenho de benchmark, costuma-se seguir as melhores práticas. As melhores práticas ("best practices") formam um conjunto de procedimentos entendidos como ideais para realizar uma determinada atividade.

Mudanças

Quando uma mudança é solicitada, o GP deve verificar o impacto que terá sobre o seu baseline. Se o impacto for significativo ele deve submeter o pedido de mudança a um comitê de controle. O comitê de controle de mudança (change control board ou CCB) é o grupo autorizado a estudar e aprovar as solicitações de mudança ao projeto. Este grupo pode ser composto apenas pelo patrocinador e por quem mais estiver em condições de assumir o ônus (custos adicionais) desta mudança. Muitas vezes o impacto é pequeno (tanto no custo quanto no prazo de entrega do projeto) e o gestor pode optar por assumir o risco de aceitar esta mudança tomando o cuidado de documentar a sua decisão e as hipóteses nas quais se baseou. Também é considerada como melhor prática informar ao patrocinador das mudanças que foram solicitadas e porque foram aprovadas.

Numa empresa com maior maturidade em Gestão de Projetos costuma-se encontrar um PMO. O PMO (Project Management Office) é um grupo que exerce desde funções de treinamento e padronização das metodologias até efetivamente gerir os projetos. A existência de um PMO indica um alto nível de maturidade da empresa em gerenciamento de projetos uma vez que ao estabelecer este departamento ela busca: 1.otimizar o uso dos recursos pelo seu compartilhamento e 2.aumentar a qualidade da gerência pela especialização de funções. Normalmente, num PMO cada profissional cuida de um determinado aspecto de todos os projetos da organização, como finanças, planejamento, aquisição, pessoal, etc...